改革無止境，聊城再出發(fā)。聊城分公司在復(fù)盤上年縣級分公司深化改革經(jīng)驗(yàn)和問題的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)三個(gè)多月的研究討論，逐步扭轉(zhuǎn)了干部職工的觀念、統(tǒng)一了思想，擬定了以網(wǎng)格化運(yùn)營為核心的全方位改革方案，并進(jìn)行了深入細(xì)致的數(shù)據(jù)測算。9月底，東昌府分公司率先啟動(dòng)改革，在對其運(yùn)行情況觀察總結(jié)的基礎(chǔ)上，對其它縣區(qū)改革方案再做優(yōu)化，12月初，聊城其它縣級分公司陸續(xù)啟動(dòng)再次改革，目前，除莘縣分公司外，共7家分公司完成了組織調(diào)整和競崗雙選，新的經(jīng)營管理機(jī)制成功啟動(dòng)運(yùn)行，各分公司以背水一戰(zhàn)的決心，力求以銳意改革開辟出突破困境的道路。

東昌府分公司改革會(huì)議現(xiàn)場

一、做好減法，減層級、減部門、減崗位

精簡層級，拿掉營業(yè)部，二線部門直接支撐到最小網(wǎng)格。精簡部門，拿掉農(nóng)網(wǎng)部合并到市場部，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)一體經(jīng)營。嚴(yán)控人數(shù)、壓縮崗位，主營業(yè)務(wù)及二線崗位嚴(yán)格按千戶一人控制，鼓勵(lì)非主營業(yè)務(wù)人員通過新業(yè)務(wù)開發(fā)、內(nèi)部購買服務(wù)等方式,增加營收。

鄭重投出關(guān)鍵一票

二、做好加法，明確分界、加強(qiáng)協(xié)作、提升能力

明確核心層、支撐層、經(jīng)營層的定位，合理劃分職責(zé)界面，改革后支撐層包括綜合部、市場部、技術(shù)部；經(jīng)營層包括最小化單元網(wǎng)格、營業(yè)廳、集客業(yè)務(wù)中心、新業(yè)務(wù)中心。通過流程優(yōu)化和流程信息化提升組織運(yùn)行效率和服務(wù)支撐能力。通過對二線本職工作與支撐服務(wù)職責(zé)雙重考核，構(gòu)建前后端強(qiáng)關(guān)聯(lián)機(jī)制，探索對特定支撐服務(wù)予以量化，實(shí)行內(nèi)部市場化定價(jià)。后端人員薪酬績效與經(jīng)營單元掛鉤，建立能為一線提供強(qiáng)力支撐的后臺體系。

堅(jiān)持原則、因地制宜，精細(xì)打造改革方案

三、精兵強(qiáng)器，鑄造一線經(jīng)營作戰(zhàn)單元

推動(dòng)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)“三權(quán)”下沉，實(shí)現(xiàn)一線經(jīng)營單元的權(quán)、責(zé)、利對等統(tǒng)一，最大程度提高經(jīng)營單元的自主權(quán)，以機(jī)制靈活換取經(jīng)營活力。本著實(shí)事求是、一格一策的原則，打造成靈活高效的裝營維一體化“阿米巴”。

以用戶為中心，以客戶滿意為宗旨，推動(dòng)一線經(jīng)營單元“營裝維”一體化，突出以營銷為根本、以服務(wù)為保障的工作思路，突出以營銷能力為核心選拔經(jīng)營單元CEO，以有償外援方式彌補(bǔ)CEO裝維能力短板，逐步培養(yǎng)營裝維復(fù)合型人才。

劃小核算單元，創(chuàng)建經(jīng)營單元“收入-成本”收益核算模型，建立以“利潤”為經(jīng)營導(dǎo)向、以“利潤”為薪酬分配基礎(chǔ)的經(jīng)營單元管理和激勵(lì)模式。

扎實(shí)的體制機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)營工作再上新臺階