面對日趨嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，濟(jì)寧分公司按照省公司改革創(chuàng)新年各項(xiàng)要求，從統(tǒng)一濟(jì)寧分公司工程標(biāo)準(zhǔn)化管理的角度出發(fā)，調(diào)整部室職能，成立了新的工程管理部，建立工程項(xiàng)目統(tǒng)一管理工作機(jī)制，負(fù)責(zé)濟(jì)寧分公司全部工程項(xiàng)目管理工作。制定和落實(shí)各種工程管理制度，進(jìn)一步加大工程項(xiàng)目工程監(jiān)管力度，上線了“工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)”和“倉庫管理系統(tǒng)”，通過對工程合同、工程立項(xiàng)、實(shí)施、結(jié)算等階段的過程管理，和對工程進(jìn)度、工程資料、工程材料等進(jìn)行全線跟蹤和查詢，為濟(jì)寧分公司所有工程項(xiàng)目的統(tǒng)一管理和信息集成打下了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了分公司工程管理流程化和制度化，提升了公司管理效率和管理能力，為公司發(fā)展提供良好的管理輔助。

　　一、流程化管理

　　“工程管理系統(tǒng)”和“倉庫管理系統(tǒng)”上線之前，各個(gè)分公司工程建設(shè)相關(guān)的工作都是自行處理，由于缺乏有效的溝通，各個(gè)分公司在工程管理模式、工程流程等方面千差萬別，形式不一。在工程管理中也都遇到一些不好解決的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、由于財(cái)務(wù)、工程、運(yùn)維、倉庫相應(yīng)管理部門對于工程的關(guān)注角度不同，各部門在工程領(lǐng)料、工程交接、工程結(jié)算等對接業(yè)務(wù)存在較大困難，只依靠部室之間的相互協(xié)調(diào)很難從根本上解決問題。

　　2、工程實(shí)際用料和工程領(lǐng)取材料差異較大，多個(gè)工程材料混用時(shí)往往無法區(qū)分，僅僅靠人工統(tǒng)計(jì)各個(gè)工程的用料情況，不但工作量大，而且容易出錯(cuò)，從而造成工程結(jié)算時(shí)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對應(yīng)不上。

　　3、不能隨時(shí)了解工程進(jìn)展情況，不能及時(shí)了解工程所需材料的庫存情況。

　　4、工程參與人員的工作范圍不明確和職責(zé)不清，推諉、扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

　　5、工程竣工資料缺乏科學(xué)管理，資料查閱時(shí)較為繁瑣，且經(jīng)常查閱不到所需的資料。

　　如果沒有統(tǒng)一的工程建設(shè)管理平臺(tái)，要想解決以上問題，并統(tǒng)一各個(gè)分公司的工程建設(shè)管理流程是一件非常困難的事情。鑒于此，濟(jì)寧分公司引入了“工程管理系統(tǒng)”和“倉庫管理系統(tǒng)”。結(jié)合工程管理系統(tǒng)我們制定了統(tǒng)一的工程建設(shè)流程，主要流程如下：

　　“工程管理系統(tǒng)”和“倉庫管理系統(tǒng)”上線之后，每一項(xiàng)工程都要納入系統(tǒng)中進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)了工程建設(shè)項(xiàng)目的流程化管理，也解決了很多原來工作中不好解決的問題。

　　1、有效解決了部門間業(yè)務(wù)對接問題。例如：在工程領(lǐng)料時(shí)需要工程部人員和倉庫人員進(jìn)行對接。采用管理系統(tǒng)之前，需要工程部人員在工程施工前告訴倉庫人員領(lǐng)取什么材料，由倉庫人員輸入并打印出庫單，工程部人員事先并不知道倉庫中是否有所需材料，因?yàn)橹挥袀}庫人員能夠查詢。并且如果某些材料需用到其它工程上時(shí)，工程人員必須手工記錄，否則結(jié)算時(shí)容易出錯(cuò)。采用管理系統(tǒng)之后，工程人員在設(shè)計(jì)階段就能夠隨時(shí)查詢材料庫存情況，并且工程所需材料清單能夠在系統(tǒng)中進(jìn)行流轉(zhuǎn)，減少了重復(fù)輸入的麻煩。一個(gè)工程的用料也能夠很輕易的平衡到其它工程項(xiàng)目中去，使得物料出庫與工程緊密聯(lián)接，解決多個(gè)工程領(lǐng)料混用問題，賬目更清晰。另外，線上審核代替線下手簽審核，大大提升了辦事效率。

　　2、通過管理系統(tǒng)能夠隨時(shí)查詢各項(xiàng)工程進(jìn)展情況和各種材料領(lǐng)用情況。通過對系統(tǒng)中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的匯總、查詢、分析，就能為我們下一步的物資采購、工程預(yù)算、線路維護(hù)等工作提供科學(xué)化的依據(jù)，大大節(jié)省了人力、物力，提高了工作效率。

　　3、通過管理系統(tǒng)對設(shè)計(jì)竣工資料進(jìn)行管理保存后，可以很方便的準(zhǔn)確地查閱到所需資料。對于一些重要資料，工程管理部都進(jìn)行了雙重備份，保存在不同的服務(wù)器上。另外，工程管理部還有專門的資料管理員，對紙質(zhì)資料進(jìn)行存檔。

　　4、管理系統(tǒng)針對工程建設(shè)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)定了相應(yīng)的工作崗位及崗位職責(zé)，為使每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠按時(shí)順利的進(jìn)行到下一個(gè)環(huán)節(jié)，對每一個(gè)環(huán)節(jié)都限定了時(shí)間。例如：工程設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)，主管人員結(jié)合工程規(guī)模和工期要求，會(huì)對設(shè)計(jì)人員提出一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)限，負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)的人員不但要按照要求上傳工程圖紙和工程施工材料清單，填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，而且必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。在系統(tǒng)中，因?yàn)樵O(shè)計(jì)完不成，工程建設(shè)項(xiàng)目就無法進(jìn)入領(lǐng)料環(huán)節(jié)，這樣就自然而然增強(qiáng)了設(shè)計(jì)人員的緊迫感，提高了工作效率。通過管理系統(tǒng)將工程各環(huán)節(jié)的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，工作到了哪個(gè)環(huán)節(jié)，該有誰去處理，多長時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處理完，在系統(tǒng)中一目了然。工程建設(shè)管理工作的流程化、透明化有效提升了工程管理的效率，也有利于工程的監(jiān)督工作。

　　同時(shí)，為了更好的發(fā)揮管理系統(tǒng)的作用，工程管理部對各營業(yè)部和縣公司開展了大量實(shí)地調(diào)研工作，在匯總、分析反饋意見之后，對管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整、優(yōu)化，去掉了一些不必要的審批環(huán)節(jié)，將一些審核工作調(diào)整到線下完成，節(jié)約了時(shí)間成本。目前一個(gè)工程從工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目審核、工程領(lǐng)料，一直到工程開始施工一般1-2個(gè)工作日就能完成。當(dāng)然對于一些比較緊急、比較特殊的工程，我們本著為用戶服務(wù)的原則也制定了相應(yīng)的流程，跳過一些環(huán)節(jié)，使工程能夠盡快開工，滿足用戶的需求。

　　二、制度化管理

　　工程管理部成立之前，工程管理相關(guān)的工作（包括施工規(guī)范、管理辦法、考核辦法等）都是由各個(gè)分公司自行制定。這樣各個(gè)分公司管理辦法、考核辦法等都不一樣，施工規(guī)范也不盡相同，整個(gè)公司的工程管理工作很難統(tǒng)一起來。舉個(gè)簡單的例子，工程設(shè)計(jì)工作，雖然我們在施工之前都進(jìn)行設(shè)計(jì),但是各個(gè)分公司的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，有的分公司甚至沒有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)時(shí)往往依靠設(shè)計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)水平。由于對設(shè)計(jì)重視程度不夠，一開始在設(shè)計(jì)軟件的使用上也不統(tǒng)一，設(shè)計(jì)人員習(xí)慣什么軟件就用什么軟件進(jìn)行繪制。這樣在資料整理、共享方面會(huì)造成很多麻煩，很難形成一個(gè)完整的資料。同時(shí)，由于設(shè)計(jì)人員對原有線路等資源的熟悉程度也不一樣，很容易造成線路重復(fù)建設(shè)、資源浪費(fèi)的問題。

　　工程管理部成立之后，以施工安全為突破口，從工程設(shè)計(jì)、工程施工、安全保障、隨工檢查、工程驗(yàn)收、工程決算等不同環(huán)節(jié)入手，在廣泛調(diào)研、征求意見的基礎(chǔ)上，參照相關(guān)文獻(xiàn)，制定了《工程設(shè)計(jì)施工規(guī)范》、《皮線光纜入戶規(guī)范》、《工程項(xiàng)目管理辦法》、《外包施工單位管理辦法》等多項(xiàng)管理規(guī)范、制度，盡量做到一切工程建設(shè)相關(guān)工作有章可循。

　　1、施工安全方面

　　將施工安全當(dāng)作頭等大事來抓，工程施工質(zhì)量再好，出現(xiàn)了安全責(zé)任事故，一切等于零。施工安全的關(guān)鍵在人，沒有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的施工隊(duì)伍，安全問題無從談起。濟(jì)寧分公司建立了一套嚴(yán)格的施工單位準(zhǔn)入制度，對于施工單位的施工資質(zhì)、經(jīng)營范圍、安全許可等多個(gè)方面進(jìn)行了嚴(yán)格審查，并在工程管理系統(tǒng)中進(jìn)行備案。公司和每個(gè)符合條件的施工單位都簽訂了《安全施工協(xié)議》，并且規(guī)定施工時(shí)必須按照要求配置安全員，要預(yù)先制定應(yīng)急預(yù)案，大大提高了施工單位的安全生產(chǎn)意識(shí)，有效保障了施工安全。為加強(qiáng)對施工單位的日常管理，工程管理部制定了完善的《施工單位月度考核制度》，對于考核不合格的施工隊(duì)伍將嚴(yán)格按照《施工單位管理辦法》進(jìn)行處理。

　　2、合同等文件標(biāo)準(zhǔn)方面

　　對于經(jīng)常使用的文本文件，制定了相應(yīng)的模板。對于合同文本，為規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，專門請分公司法律顧問對《工程建設(shè)合同》模板進(jìn)行了審核把關(guān)。

　　3、工程審核方面

　　加大審核力度，避免浪費(fèi)。工程建設(shè)管理工作不能馬虎大意，工作人員任何一個(gè)小的疏忽都有可能造成極大的資源浪費(fèi)，給公司造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。鑒于此，工程管理部派專業(yè)人員進(jìn)行審核把關(guān)，通過工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)對每一項(xiàng)工程進(jìn)行復(fù)核，對工程造價(jià)進(jìn)行逐一核實(shí)，將工程預(yù)算與結(jié)算金額進(jìn)行仔細(xì)對比，對發(fā)現(xiàn)問題的項(xiàng)目堅(jiān)決予以退回。為了有效控制工程施工工作能夠嚴(yán)格按照工程設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行，公司規(guī)定結(jié)算金額與設(shè)計(jì)預(yù)算金額差值不能超過5%,否則將不能通過審核。這樣可以使施工單位不能輕易變更施工方案，同時(shí)也對設(shè)計(jì)提出了更高的要求。對于在審核中發(fā)現(xiàn)的先施工后立項(xiàng)、工程未按期完工等問題，工程管理部都高度重視，一方面要求營業(yè)部或縣分公司對存在的問題及時(shí)制定整改意見和措施，另一方面加強(qiáng)檢查和督促整改落實(shí)情況。

　　4、差異化管理

　　由于存在區(qū)域性差異，建設(shè)環(huán)境不一樣，經(jīng)濟(jì)條件高低不同，管理模式也不盡相同。工程管理部在制定相關(guān)制度、流程時(shí)不可能一概而論，實(shí)行一刀切，而必須全面考慮，留出一定的彈性空間。例如在制定工程單價(jià)時(shí)，就充分考慮了差異化，僅僅制定了單價(jià)上限，只要不超過上限，各營業(yè)部或縣分公司可根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整。

　　“工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)”和“倉庫管理系統(tǒng)”上線不僅僅是用上一套管理軟件這么簡單，其實(shí)質(zhì)是工程流程的再造、管理思想和管理模式的轉(zhuǎn)變。管理制度、工程流程制定出來之后，工作并沒有結(jié)束，而僅僅是剛剛開始。制度、流程符不符合工作的實(shí)際，能不能指導(dǎo)我們的工作，切實(shí)提高工作效率，需要在現(xiàn)實(shí)工作中不斷進(jìn)行探索、總結(jié)。去其糟粕，存其精華，不斷完善，才能使管理制度、工程流程更加趨于合理，更具有可行性。下一步，工程管理部將繼續(xù)把分公司工程管理工作的制度化、流程化引向深入，多措并舉、狠抓細(xì)節(jié)，把公司工程管理工作提升到新的水平，為全面提高各項(xiàng)工程建設(shè)質(zhì)量夯實(shí)基礎(chǔ)。