在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)如果想要獲得理想的經(jīng)營業(yè)績，有兩大工作至關(guān)重要：一是市場(chǎng)營銷，二是財(cái)務(wù)管理。如何將財(cái)務(wù)管理與市場(chǎng)營銷有效的結(jié)合在一起形成合力，是企業(yè)亟待解決的問題。聊城分公司結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，運(yùn)用嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析和合理規(guī)劃，突出財(cái)務(wù)管理對(duì)市場(chǎng)營銷的管理引導(dǎo)，使財(cái)務(wù)管理與市場(chǎng)營銷真正高度融合，通過引入財(cái)務(wù)管理工具的方法為營銷體系提供戰(zhàn)略支持，推動(dòng)市場(chǎng)營銷活動(dòng)財(cái)務(wù)化建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理。

　　一、頂層設(shè)計(jì)

　　隨著網(wǎng)絡(luò)電視的沖擊及各大運(yùn)營商降費(fèi)提速的競爭，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的有線電視及寬帶用戶普遍存在流失、轉(zhuǎn)網(wǎng)和續(xù)費(fèi)率持續(xù)下滑的趨勢(shì)，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遭受到前所未有的壓力，迫使公司不得不由原來的粗放式管理逐步向轉(zhuǎn)型提速升級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，向精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　公司在激烈的市場(chǎng)競爭中，對(duì)目標(biāo)利潤完成及用戶發(fā)展數(shù)量之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系往往重視度不夠，年度預(yù)算用戶發(fā)展指標(biāo)的制定往往僅憑歷史數(shù)據(jù)或粗放的管理經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)政策的制定往往缺乏科學(xué)依據(jù)，致使在預(yù)算用戶發(fā)展指標(biāo)完成的情況下依然無法完成目標(biāo)利潤指標(biāo)，周而復(fù)始，成為企業(yè)無法破解的魔咒。

　　為徹底解決這一難題，聊城分公司將財(cái)務(wù)管理工具積極應(yīng)用于目標(biāo)利潤分解和市場(chǎng)銷售費(fèi)用核定的管理實(shí)踐中，借助盈虧平衡分析，將預(yù)算目標(biāo)利潤予以分解，倒推實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤情況下的預(yù)計(jì)目標(biāo)用戶數(shù)量，用預(yù)計(jì)目標(biāo)用戶數(shù)量，結(jié)合公司客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，倒推年度預(yù)計(jì)市場(chǎng)銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成。將年度預(yù)算利潤目標(biāo)分解、用戶發(fā)展數(shù)量確定、客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)、市場(chǎng)營銷費(fèi)用核定、網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成五項(xiàng)工作由點(diǎn)穿成線，由線鋪成面，形成頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理。

　　二、借助盈虧平衡分析測(cè)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤狀態(tài)下的目標(biāo)客戶數(shù)量

　　借助盈虧平衡分析財(cái)務(wù)管理工具，主要是解決完成目標(biāo)利潤需要達(dá)成多少客戶數(shù)量的問題。聊城分公司目前的收入版塊主要包括有線電視用戶收入、寬帶用戶收入、安裝收入、終端設(shè)備銷售收入、工程集客業(yè)務(wù)收入、材料銷售收入及付費(fèi)包節(jié)目收入等7項(xiàng)。對(duì)這7項(xiàng)收入版塊視為7個(gè)利潤中心，各自利潤中心分別核算各自收入、成本和利潤。盈虧平衡分析是研究企業(yè)內(nèi)部成本、產(chǎn)品銷售量和利潤之間的邏輯關(guān)系的財(cái)務(wù)管理工具，固定性成本又是決定盈虧平衡點(diǎn)的決定性因素，基于盈虧平衡分析的這些特點(diǎn)，在運(yùn)用盈虧平衡分析工具之前，首先確定了兩組數(shù)據(jù)：一是與有線電視、寬帶兩項(xiàng)利潤中心無關(guān)的其他5項(xiàng)利潤中心應(yīng)承擔(dān)的固定性總成本；二是固定性總成本剔除5項(xiàng)不相關(guān)利潤中心承擔(dān)的固定成本后的余額，在有線電視和寬帶兩項(xiàng)利潤中心中進(jìn)行二次分配。

　　對(duì)盈虧平衡分析確定的兩組數(shù)據(jù)公司進(jìn)一步統(tǒng)一了兩個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)則：一是如何確定有線電視、寬帶兩個(gè)利潤中心的變動(dòng)性成本總額；二是按什么口徑分配各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄐ猿杀尽?duì)第一個(gè)問題，變動(dòng)性成本的確定公司梳理兩個(gè)利潤中心隨銷售量變動(dòng)而呈同方向線性變動(dòng)的項(xiàng)目組成。對(duì)第二個(gè)問題，各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄐ猿杀荆凑崭骼麧欀行氖杖胝急绕骄峙?，然后同各利潤中心?shí)際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)比對(duì)，兩者取孰高。

　　在統(tǒng)一兩個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)則，確定兩組數(shù)據(jù)的前提下，將剩余的固定性成本最終在有線電視利潤中心、寬帶利潤中心之間進(jìn)行二次分配，確定盈虧平衡點(diǎn)下的各自產(chǎn)品數(shù)量，并結(jié)合2016年經(jīng)營實(shí)際，深度挖掘差異原因，提出改進(jìn)建議和措施。

　　根據(jù)盈虧平衡理論分析，目標(biāo)銷售數(shù)量=（固定性成本+目標(biāo)利潤）/（單價(jià)-變動(dòng)性成本）?；?016年度固定成本狀況參考，再倒推2017年實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)利潤情況下的預(yù)計(jì)目標(biāo)用戶數(shù)量，制定相應(yīng)的市場(chǎng)推廣方案。

　　三、借助目標(biāo)用戶發(fā)展數(shù)量倒推年度市場(chǎng)銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成

　　目標(biāo)用戶數(shù)量是核定全年市場(chǎng)銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成的前提，通過用戶發(fā)展數(shù)量的推演測(cè)算，解決完成目標(biāo)用戶數(shù)量與年度市場(chǎng)營銷費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成如何擬定的問題。

　　首先，公司根據(jù)預(yù)算的目標(biāo)用戶數(shù)量，以及實(shí)際銷售數(shù)量與潛客的比例關(guān)系，測(cè)算出達(dá)到公司預(yù)計(jì)目標(biāo)用戶數(shù)量規(guī)模所需要的潛客數(shù)（目標(biāo)客戶達(dá)成數(shù)=潛客轉(zhuǎn)化比例×基盤客戶總數(shù)），再通過潛客渠道建設(shè)，將不同渠道如電視臺(tái)、客戶邀約、地推、大型活動(dòng)等所帶來的潛客分別匯總，根據(jù)在不同潛客渠道上的成本投入，確定各渠道的單位潛客成本，進(jìn)而來核定合理的年度市場(chǎng)銷售費(fèi)用總額。

　　其次，借助客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，結(jié)合各運(yùn)營商在各行政區(qū)域?qū)拵Ш途W(wǎng)絡(luò)電視用戶數(shù)量，進(jìn)一步做市場(chǎng)占用率分析，對(duì)有利于公司發(fā)展的用戶行政區(qū)域，找對(duì)標(biāo)運(yùn)營商，針對(duì)競爭對(duì)手在其所在區(qū)域的產(chǎn)品定價(jià)政策推出個(gè)性化或有競爭力的產(chǎn)品營銷方案，搶占市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

　　最后，在目標(biāo)用戶數(shù)量確定的基礎(chǔ)上，配合網(wǎng)格化經(jīng)營策略，制定營銷政策績效提成，遵照“用戶發(fā)展數(shù)量與成本費(fèi)用相掛鉤，開源與節(jié)流相結(jié)合”的原則，細(xì)化經(jīng)營績效提成方案，確保方案建立在利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，績效提成總額可控、可實(shí)現(xiàn)。

　　四、啟示

　　通過應(yīng)用盈虧平衡分析財(cái)務(wù)管理工具，量化了公司利潤總額與產(chǎn)品市場(chǎng)銷售數(shù)量之間的邏輯關(guān)系，引導(dǎo)了公司市場(chǎng)營銷政策擬定及產(chǎn)品定價(jià)的科學(xué)管理方向，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)管理對(duì)市場(chǎng)營銷活動(dòng)的管理導(dǎo)向作用。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用也改變了管理者僅憑歷史數(shù)據(jù)或粗放的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行經(jīng)營決策的理念，讓管理者認(rèn)識(shí)到精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理要在頂層做好設(shè)計(jì)，要與目標(biāo)利潤和市場(chǎng)用戶發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合，要與績效評(píng)價(jià)相聯(lián)動(dòng)，要依賴于科學(xué)的管理會(huì)計(jì)工具，更要有信息化的客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)支撐。