在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，一個現(xiàn)代化企業(yè)如果想要獲得理想的經(jīng)營業(yè)績，有兩大工作至關(guān)重要：一是市場營銷，二是財務(wù)管理。如何將財務(wù)管理與市場營銷有效的結(jié)合在一起形成合力，是企業(yè)亟待解決的問題。聊城分公司結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，運(yùn)用嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析和合理規(guī)劃，突出財務(wù)管理對市場營銷的管理引導(dǎo)，使財務(wù)管理與市場營銷真正高度融合，通過引入財務(wù)管理工具的方法為營銷體系提供戰(zhàn)略支持，推動市場營銷活動財務(wù)化建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理。

　　一、頂層設(shè)計

　　隨著網(wǎng)絡(luò)電視的沖擊及各大運(yùn)營商降費(fèi)提速的競爭，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的有線電視及寬帶用戶普遍存在流失、轉(zhuǎn)網(wǎng)和續(xù)費(fèi)率持續(xù)下滑的趨勢，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遭受到前所未有的壓力，迫使公司不得不由原來的粗放式管理逐步向轉(zhuǎn)型提速升級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，向精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　公司在激烈的市場競爭中，對目標(biāo)利潤完成及用戶發(fā)展數(shù)量之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系往往重視度不夠，年度預(yù)算用戶發(fā)展指標(biāo)的制定往往僅憑歷史數(shù)據(jù)或粗放的管理經(jīng)驗(yàn)，市場政策的制定往往缺乏科學(xué)依據(jù)，致使在預(yù)算用戶發(fā)展指標(biāo)完成的情況下依然無法完成目標(biāo)利潤指標(biāo)，周而復(fù)始，成為企業(yè)無法破解的魔咒。

　　為徹底解決這一難題，聊城分公司將財務(wù)管理工具積極應(yīng)用于目標(biāo)利潤分解和市場銷售費(fèi)用核定的管理實(shí)踐中，借助盈虧平衡分析，將預(yù)算目標(biāo)利潤予以分解，倒推實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤情況下的預(yù)計目標(biāo)用戶數(shù)量，用預(yù)計目標(biāo)用戶數(shù)量，結(jié)合公司客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，倒推年度預(yù)計市場銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成。將年度預(yù)算利潤目標(biāo)分解、用戶發(fā)展數(shù)量確定、客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)、市場營銷費(fèi)用核定、網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成五項工作由點(diǎn)穿成線，由線鋪成面，形成頂層設(shè)計，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理。

　　二、借助盈虧平衡分析測算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤狀態(tài)下的目標(biāo)客戶數(shù)量

　　借助盈虧平衡分析財務(wù)管理工具，主要是解決完成目標(biāo)利潤需要達(dá)成多少客戶數(shù)量的問題。聊城分公司目前的收入版塊主要包括有線電視用戶收入、寬帶用戶收入、安裝收入、終端設(shè)備銷售收入、工程集客業(yè)務(wù)收入、材料銷售收入及付費(fèi)包節(jié)目收入等7項。對這7項收入版塊視為7個利潤中心，各自利潤中心分別核算各自收入、成本和利潤。盈虧平衡分析是研究企業(yè)內(nèi)部成本、產(chǎn)品銷售量和利潤之間的邏輯關(guān)系的財務(wù)管理工具，固定性成本又是決定盈虧平衡點(diǎn)的決定性因素，基于盈虧平衡分析的這些特點(diǎn)，在運(yùn)用盈虧平衡分析工具之前，首先確定了兩組數(shù)據(jù)：一是與有線電視、寬帶兩項利潤中心無關(guān)的其他5項利潤中心應(yīng)承擔(dān)的固定性總成本；二是固定性總成本剔除5項不相關(guān)利潤中心承擔(dān)的固定成本后的余額，在有線電視和寬帶兩項利潤中心中進(jìn)行二次分配。

　　對盈虧平衡分析確定的兩組數(shù)據(jù)公司進(jìn)一步統(tǒng)一了兩個數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則：一是如何確定有線電視、寬帶兩個利潤中心的變動性成本總額；二是按什么口徑分配各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄐ猿杀?。對第一個問題，變動性成本的確定公司梳理兩個利潤中心隨銷售量變動而呈同方向線性變動的項目組成。對第二個問題，各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄐ猿杀?，按照各利潤中心收入占比平均分配，然后同各利潤中心?shí)際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)比對，兩者取孰高。

　　在統(tǒng)一兩個數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則，確定兩組數(shù)據(jù)的前提下，將剩余的固定性成本最終在有線電視利潤中心、寬帶利潤中心之間進(jìn)行二次分配，確定盈虧平衡點(diǎn)下的各自產(chǎn)品數(shù)量，并結(jié)合2016年經(jīng)營實(shí)際，深度挖掘差異原因，提出改進(jìn)建議和措施。

　　根據(jù)盈虧平衡理論分析，目標(biāo)銷售數(shù)量=（固定性成本+目標(biāo)利潤）/（單價-變動性成本）?；?016年度固定成本狀況參考，再倒推2017年實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)利潤情況下的預(yù)計目標(biāo)用戶數(shù)量，制定相應(yīng)的市場推廣方案。

　　三、借助目標(biāo)用戶發(fā)展數(shù)量倒推年度市場銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成

　　目標(biāo)用戶數(shù)量是核定全年市場銷售費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成的前提，通過用戶發(fā)展數(shù)量的推演測算，解決完成目標(biāo)用戶數(shù)量與年度市場營銷費(fèi)用和網(wǎng)格化經(jīng)營績效提成如何擬定的問題。

　　首先，公司根據(jù)預(yù)算的目標(biāo)用戶數(shù)量，以及實(shí)際銷售數(shù)量與潛客的比例關(guān)系，測算出達(dá)到公司預(yù)計目標(biāo)用戶數(shù)量規(guī)模所需要的潛客數(shù)（目標(biāo)客戶達(dá)成數(shù)=潛客轉(zhuǎn)化比例×基盤客戶總數(shù)），再通過潛客渠道建設(shè)，將不同渠道如電視臺、客戶邀約、地推、大型活動等所帶來的潛客分別匯總，根據(jù)在不同潛客渠道上的成本投入，確定各渠道的單位潛客成本，進(jìn)而來核定合理的年度市場銷售費(fèi)用總額。

　　其次，借助客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，結(jié)合各運(yùn)營商在各行政區(qū)域?qū)拵Ш途W(wǎng)絡(luò)電視用戶數(shù)量，進(jìn)一步做市場占用率分析，對有利于公司發(fā)展的用戶行政區(qū)域，找對標(biāo)運(yùn)營商，針對競爭對手在其所在區(qū)域的產(chǎn)品定價政策推出個性化或有競爭力的產(chǎn)品營銷方案，搶占市場，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

　　最后，在目標(biāo)用戶數(shù)量確定的基礎(chǔ)上，配合網(wǎng)格化經(jīng)營策略，制定營銷政策績效提成，遵照“用戶發(fā)展數(shù)量與成本費(fèi)用相掛鉤，開源與節(jié)流相結(jié)合”的原則，細(xì)化經(jīng)營績效提成方案，確保方案建立在利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，績效提成總額可控、可實(shí)現(xiàn)。

　　四、啟示

　　通過應(yīng)用盈虧平衡分析財務(wù)管理工具，量化了公司利潤總額與產(chǎn)品市場銷售數(shù)量之間的邏輯關(guān)系，引導(dǎo)了公司市場營銷政策擬定及產(chǎn)品定價的科學(xué)管理方向，強(qiáng)調(diào)了財務(wù)管理對市場營銷活動的管理導(dǎo)向作用。同時，財務(wù)管理工具的應(yīng)用也改變了管理者僅憑歷史數(shù)據(jù)或粗放的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行經(jīng)營決策的理念，讓管理者認(rèn)識到精準(zhǔn)營銷和精細(xì)化管理要在頂層做好設(shè)計，要與目標(biāo)利潤和市場用戶發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合，要與績效評價相聯(lián)動，要依賴于科學(xué)的管理會計工具，更要有信息化的客戶管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)支撐。